Subventions à l'exportation: Tout savoir sur PSCE et CanExport 2026

Se lancer en exportation, ce n’est pas juste “vendre ailleurs”. Pour une PME québécoise, c’est un projet complet qui demande de choisir un marché, de le valider, d’adapter son approche commerciale et de planifier des dépenses concrètes comme la prospection, les déplacements, le marketing ou la représentation. Dans ce contexte, comprendre les subventions exportation Canada peut faire une vraie différence, surtout quand on débute ou qu’on veut passer d’un essai à une stratégie structurée.

Deux programmes reviennent souvent dans les démarches d’exportation au Québec et au Canada: PSCE (Québec) et CanExport (fédéral). L’objectif de cet article est de regrouper, en un guide pratique, les informations abordées sur l’exportation et les subventions disponibles, en restant factuel. Quand un détail n’est pas explicitement confirmé, il est indiqué À valider.

1) Exportation: penser en démarche, pas en dépense

Une erreur fréquente quand on débute, c’est de définir l’exportation par une seule action, par exemple “aller à un salon” ou “lancer des pubs”. En réalité, l’exportation fonctionne mieux quand on la traite comme une suite d’étapes logiques. On part d’une hypothèse (quel marché, quel client, quelle offre), on la teste, puis on investit graduellement dans l’exécution. Cette logique aide autant à réduire le risque sur le terrain qu’à rendre un dossier de financement crédible.

Dans une démarche typique, il y a d’abord la sélection du marché. Sélectionner, ce n’est pas choisir au hasard le pays le plus “cool” ou le plus gros. C’est établir des critères simples et réalistes: accessibilité du marché, présence de concurrents, capacité de livrer, canaux de vente disponibles, barrières réglementaires (À valider selon secteur), niveaux de prix et de marge, cycle de vente, ressources internes. L’objectif n’est pas de trouver “le meilleur marché du monde”, mais un marché où l’entreprise peut réellement exécuter, apprendre et vendre.

Ensuite vient la validation. Ici, on veut éviter le scénario où on construit un budget complet sur des suppositions. Valider peut vouloir dire analyser des données de marché, comparer des segments, comprendre les habitudes d’achat, repérer des concurrents et clarifier sa proposition de valeur. Mais valider veut aussi dire faire du terrain: appels exploratoires, courriels ciblés, discussions avec des distributeurs potentiels, participation à des activités de réseautage, ou encore rencontres dans un événement B2B. L’idée est d’accumuler assez de signaux concrets pour justifier l’investissement qui suit.

Après la validation, on passe à la stratégie de mise en marché. C’est là qu’on clarifie comment l’entreprise va vendre: vente directe, partenaires, distributeurs, agents, ou une combinaison. On précise les messages, le positionnement, les canaux et les priorités. On définit aussi des objectifs raisonnables et mesurables sur un horizon de 12 à 24 mois, même si on ajuste ensuite. Pour une PME, cette étape est cruciale parce qu’elle évite de disperser le budget et le temps de l’équipe.

Enfin, il y a l’exécution, souvent la partie la plus coûteuse: prospection structurée, déplacements, participation à des foires ou expositions, marketing de performance (dans les plafonds applicables), recrutement ou affectation de ressources commerciales, suivi de pipeline, et gestion des premiers clients. Dans certains cas, l’exécution mène à une implantation (au sens d’une présence locale plus permanente). Cette dernière étape n’est pas nécessaire pour commencer, mais elle peut devenir un levier si le marché répond bien.

Cette séquence est importante, parce que plusieurs programmes de subventions pour entreprises cherchent à financer des projets cohérents. Un dossier qui raconte une histoire logique, du marché jusqu’aux actions, a souvent plus de chances d’être compris et évalué efficacement.

2) Ce que les programmes de subventions attendent d’un projet export

Même sans entrer dans des critères officiels non confirmés, on peut décrire le niveau de clarté attendu pour qu’un projet export soit “lisible”. Un dossier solide montre que l’entreprise sait ce qu’elle veut faire, pourquoi elle le fait et comment elle va le faire. Concrètement, ça se voit à trois endroits: les objectifs, le plan et le budget.

Les objectifs ne doivent pas être vagues. Dire “on veut développer le marché” est trop large. Une PME gagne à définir des objectifs simples: nombre de clients ciblés, nombre de rencontres à obtenir, pipeline visé, premières ventes attendues sur une période donnée. Ce n’est pas une promesse garantie, c’est une intention structurée.

Le plan d’action doit relier les activités à l’objectif. Si l’objectif est d’obtenir des distributeurs, le plan doit expliquer comment on les identifie, comment on les approche, quels événements ou quelles démarches soutiennent ces rencontres, et comment on gère la négociation. Si l’objectif est de vendre en direct, le plan doit expliquer comment on génère des leads, comment l’équipe répond, et quelles actions soutiennent le cycle de vente.

Le budget est souvent l’élément qui fait basculer un dossier. Les programmes présentés fonctionnent en partage de coûts (50 pour cent mentionné). Ça veut dire que le projet doit être assez sérieux pour justifier une demande, mais aussi assez réaliste pour être exécuté. Un budget trop ambitieux peut devenir un problème si l’entreprise n’utilise pas l’aide comme prévu (À valider sur les implications exactes). Un budget trop petit peut ne pas atteindre un minimum de dépenses (c’est explicitement le cas dans PSCE volet 2). Il faut donc aligner le budget sur les capacités réelles et sur la logique du marché.

Le timing compte aussi. Quand une fenêtre d’ouverture est courte, la préparation doit être faite avant. Sinon, on finit par déposer dans la précipitation, ce qui augmente les risques d’erreurs ou d’incohérences. Dans plusieurs démarches, le meilleur avantage n’est pas “d’avoir un meilleur programme”, c’est d’être prêt à déposer dès l’ouverture.

3) PSCE (Québec) volet 2: paramètres, dépenses typiques et limites

Le PSCE est présenté comme un programme québécois avec plusieurs volets. Dans l’information abordée, l’attention porte sur le volet 2, qui vise un projet sur le marché canadien hors Québec. Les dates d’ouverture mentionnées pour ce volet sont du 15 janvier au 29 janvier (À valider si les fenêtres varient selon l’année).

Montants et taille minimale du projet

Dans les paramètres mentionnés, PSCE volet 2 fonctionne à 50 pour cent des dépenses, avec une aide pouvant aller jusqu’à 60 000 dollars, sur un maximum de 120 000 dollars de dépenses admissibles. Un point pratique important est le minimum de dépenses: un projet doit atteindre 50 000 dollars de dépenses pour être admissible, sinon il est considéré trop petit. Ce minimum change complètement la façon de planifier. Si une entreprise pensait “tester” avec un petit budget, elle doit soit grossir le projet (avec des dépenses admissibles), soit revoir l’option de programme.

Dans un projet PSCE volet 2, certaines catégories de dépenses sont mentionnées comme typiques: le salaire d’un représentant commercial, une étude de marché, des frais liés à une stratégie marketing, et la participation à des foires ou expositions commerciales. L’idée générale est qu’on peut financer à la fois la préparation (analyse et stratégie) et l’exécution (commercial et événements), à condition de respecter les limites et la structure du programme.

Publicité, honoraires et plafonds

Deux plafonds sont explicitement mentionnés comme points de vigilance. D’abord, les honoraires professionnels ont un plafond de 25 000 dollars en dépenses totales. Ensuite, la publicité a un plafond de 10 000 dollars en dépenses totales. Avec un taux de 50 pour cent, cela signifie que la partie “publicité” peut mener à un maximum de 5 000 dollars d’aide, si on utilise le plafond complet. Dans les faits, ça pousse les entreprises à utiliser la publicité comme un levier complémentaire et non comme la majeure partie du projet.

Quand on prépare le budget, ces plafonds forcent une discipline: on ne peut pas mettre tout le projet dans des honoraires ou dans des pubs. Une stratégie plus stable consiste à équilibrer les postes de dépenses, par exemple en combinant une portion de validation (étude), une portion de stratégie, et une portion d’exécution via une ressource commerciale et des actions de terrain. Cette approche rend le projet plus cohérent et évite de se heurter rapidement aux limites.

Représentation commerciale: salarié attendu, sous-traitance à éviter

Un point est formulé très clairement: si le projet inclut de la représentation commerciale, la logique attendue est un salaire, donc un employé, et non de la sous-traitance. Autrement dit, engager un représentant comme consultant n’est pas présenté comme l’approche admissible dans ce cadre. Il est aussi mentionné que certaines formes de prospection sous-traitée, notamment la prospection téléphonique, ne sont plus couvertes dans la version discutée. L’orientation décrite est que la prospection soit réalisée par les salariés, en particulier la ressource commerciale.

En parallèle, il est évoqué que des outils comme des plateformes de matchmaking B2B ou des bases de données de contacts peuvent soutenir une démarche de prospection, mais l’admissibilité exacte de ces dépenses doit être confirmée selon les règles officielles. Dans tous les cas, l’idée n’est pas de “sous-traiter le développement des ventes au complet”, mais de bâtir une capacité interne qui exécute, apprend et répète.

Un autre détail opérationnel concerne l’emplacement du représentant. Il est indiqué que ce n’est pas nécessairement inadmissible si la personne est basée au Québec, mais que ce n’est pas l’idéal si le marché cible est hors Québec. Cette nuance suggère que le programme cherche une adéquation entre la ressource et le marché, ce qui est logique pour l’exécution. Les attentes exactes doivent être validées dans le guide.

Dépenses avant ou après le dépôt

Un principe évoqué est que les dépenses admissibles doivent démarrer après le dépôt de la demande. Exemple donné: lancer des publicités après la date de dépôt. Ça implique une planification simple mais cruciale: si l’entreprise a déjà des dépenses récurrentes, elle doit distinguer ce qui est déjà en cours et ce qui démarre officiellement dans le projet après dépôt. Les modalités exactes, les preuves attendues et les dates d’admissibilité doivent être validées selon le programme officiel.

Délais et caractère compétitif

Un délai indicatif de traitement de 6 à 8 semaines est mentionné, sans garantie, car il dépend du volume. Il est aussi mentionné que le programme est compétitif et que l’enveloppe diminue au fil des dépôts. Sur le plan pratique, ça renforce un comportement: préparer le dossier avant l’ouverture, puis déposer tôt.

Marchés admissibles et États-Unis

Un point important est indiqué: dans le calendrier discuté, les États-Unis ne sont pas couverts par PSCE. Comme les programmes peuvent évoluer, la recommandation la plus prudente est de confirmer la liste des marchés admissibles et les périodes d’ouverture dans la version officielle de l’année visée.

Pièces financières et entreprises en démarrage

Il est indiqué que des états financiers vérifiés sont demandés, avec une nuance pour les entreprises en démarrage qui n’ont pas une année complète. Dans ce cas, des états préliminaires, prévisionnels ou intérimaires sont évoqués comme options possibles. Les exigences exactes, les formats acceptés et les conditions doivent être validés selon le guide.

Il est aussi fait mention d’une fourchette de chiffre d’affaires “de 1 à 50” associée à PSCE, mais l’unité et la formulation officielle ne sont pas détaillées. Ce point est donc À valider.

Demandes multiples et année financière

Il est évoqué qu’on ne peut pas faire plusieurs demandes simultanées dans la même année financière, et qu’une demande subséquente serait possible dans une nouvelle année financière. Il est aussi mentionné qu’un second dépôt pourrait se faire à un taux réduit (exemple évoqué: 40 pour cent), mais les règles exactes, la définition de l’année financière et les conditions doivent être validées.

4) CanExport (fédéral): international, nouveaux marchés, voyages et structure du projet

CanExport est présenté comme un programme fédéral orienté vers l’international, donc hors Canada, avec une logique de développement de nouveaux marchés. Dans les paramètres mentionnés, le programme est à 50 pour cent des dépenses, avec un plafond de 100 000 dollars de dépenses admissibles, ce qui mène à un maximum de 50 000 dollars d’aide. Il est aussi mentionné, comme observation, qu’il est rare d’aller chercher le maximum et qu’on voit souvent des acceptations autour de 30 000 dollars, mais ce point doit être compris comme une tendance observée et non comme une règle d’admissibilité.

Dépenses typiques évoquées: salons, voyages, prospection

Un élément qui ressort est la place des voyages. CanExport est présenté comme couvrant non seulement la participation à des salons, mais aussi le voyage lié au trade show et des voyages de prospection. Pour beaucoup de PME, c’est ce qui rend le programme particulièrement utile à l’international, parce que les déplacements deviennent rapidement le poste budgétaire dominant.

Dans la pratique, ça pousse à structurer un projet où chaque déplacement a une justification: quel objectif, quelles rencontres, quel événement, quelle séquence. Le programme ne finance pas “un voyage parce que oui”, il finance un déplacement intégré à un plan de développement de marché.

Nombre de marchés

Il est indiqué que le projet peut couvrir jusqu’à cinq marchés, et qu’un marché correspond à un pays. Cette règle, même simple, a un impact important sur le dossier. Si on met cinq pays dans un projet, il faut être capable d’expliquer une stratégie par pays, ou au minimum une logique claire et un plan de priorisation. Sinon, le projet peut sembler dispersé.

Pour une PME, viser moins de marchés, mais mieux structurés, est souvent plus réaliste. Mais le nombre maximal mentionné donne une flexibilité si l’entreprise a déjà une stratégie multi-pays ou si elle veut tester un portefeuille limité de marchés cohérents.

Nouveaux marchés et revenu déjà réalisé

CanExport met l’accent sur la notion de “nouveaux marchés”. Un critère lié au revenu déjà réalisé dans le marché cible est évoqué, avec une référence à un seuil de type 10 pour cent, mais le détail exact n’est pas fourni. Ici, la prudence est essentielle: le seuil exact, la période de référence, la définition du revenu et les preuves attendues sont À valider. Cette vérification est importante, parce qu’elle peut déterminer si un pays est encore admissible comme “nouveau marché”.

Comment rendre un projet CanExport crédible

Sans inventer de critères, on peut dire qu’un projet CanExport devient convaincant quand il est structuré autour d’une logique claire. D’abord, il faut nommer les pays ciblés et expliquer pourquoi ils sont prioritaires. Ensuite, il faut décrire les actions prévues: prospection, événements, rencontres, activités de développement. Puis, il faut relier les dépenses à ces actions, notamment les déplacements. Enfin, il faut démontrer que l’entreprise a une capacité d’exécution: qui gère la prospection, qui fait le suivi, comment on transforme des rencontres en opportunités, et comment on mesure l’avancement.

5) Peut-on combiner PSCE et CanExport?

Combiner des programmes peut être une excellente stratégie, mais seulement si on respecte un principe simple: ne pas financer deux fois la même dépense. L’information abordée mentionne aussi une limite de cumul d’aide gouvernementale de 65 pour cent par dépense dans le cas discuté. Les détails officiels sur le cumul, la façon de le calculer et les exceptions possibles doivent être validés.

La façon la plus propre de gérer une combinaison PSCE et CanExport est de séparer les budgets et les justificatifs. Par exemple, PSCE volet 2 peut soutenir un projet Canada hors Québec, pendant que CanExport soutient un projet international. Dans ce scénario, on évite naturellement le double financement, car les marchés et les dépenses associées ne se superposent pas. La reddition de comptes devient aussi beaucoup plus simple, parce que chaque facture s’attache à un programme, à un marché et à une action.

Quand on mélange trop, par exemple en tentant de “splitter” une même facture entre programmes, le risque augmente. Même si on croit respecter les pourcentages, on s’expose à des complications administratives. En B2B, la règle pratique est donc de choisir la simplicité: une dépense, un programme, un objectif clair.

À retenir

PSCE volet 2 est présenté comme une option pour le Canada hors Québec, avec un taux de 50 pour cent et un maximum de 60 000 dollars d’aide sur 120 000 dollars de dépenses. Le projet doit atteindre un minimum de 50 000 dollars de dépenses. Deux plafonds ressortent: 25 000 dollars pour les honoraires professionnels et 10 000 dollars pour la publicité, en dépenses totales. La représentation commerciale est attendue sous forme de salaire, pas en sous-traitance. CanExport est présenté comme une option internationale à 50 pour cent, avec 100 000 dollars de dépenses admissibles capées, donc jusqu’à 50 000 dollars d’aide, et il inclut des déplacements comme les voyages liés à des salons et des voyages de prospection. Plusieurs détails restent à confirmer dans les guides officiels, notamment la définition de “nouveau marché”.

Une erreur fréquente est de bâtir un projet export autour d’une seule action, sans relier le marché, la stratégie et l’exécution. Une autre est de déposer trop tard, surtout quand une fenêtre d’ouverture est courte et que le programme est compétitif. Côté budget, dépasser des plafonds de catégories comme la publicité ou les honoraires peut réduire l’aide attendue ou compliquer le dossier. Sur l’exécution, tenter de sous-traiter une représentation commerciale attendue sous forme de salaire peut rendre la dépense problématique. Enfin, essayer de financer la même dépense dans deux programmes augmente les risques et alourdit la reddition de comptes.

Certains secteurs, notamment l’alimentaire et la transformation alimentaire, peuvent avoir des programmes connexes à l’exportation, avec des noms évoqués comme CEB et CIAM. Les noms complets, les organismes responsables, les dates d’ouverture, les dépenses admissibles et les critères doivent être confirmés. Pour une PME, l’intérêt de ces pistes est simple: quand un programme est sectoriel, il peut mieux coller à la réalité des dépenses du secteur, mais il faut vérifier la compatibilité avec PSCE, CanExport et les règles de cumul. Certains éléments doivent être confirmés avant de déposer un dossier final. Pour CanExport, la définition officielle de “nouveau marché”, le seuil de revenu déjà réalisé dans le marché, la période de référence et les preuves attendues sont à valider. Pour PSCE, la fourchette de chiffre d’affaires mentionnée “de 1 à 50” doit être clarifiée, incluant l’unité et les exceptions. Les règles exactes sur les demandes multiples, les taux lors d’un second dépôt, et les dates liées à l’année financière sont à valider. Enfin, les listes complètes de dépenses admissibles et non admissibles, de même que les exigences documentaires exactes, doivent être confirmées dans les guides officiels.